Posted by Molti esperti di marketing ritengono che il successo sia l’effetto di una serie di piccoli sforzi ben mirati.
Pensano sia possibile scegliere e prendere il meglio da un certo numero di strategie diverse e avere successo fintanto che si impegnano a sufficienza nel programma. Sembra che pensano che il modo migliore per crescere sia la strategia praticata dai cuccioli: infilar il naso dappertutto. La storia insegna che l’unica cosa che funziona nel Marketing è il colpo eccezionale, audace.
E poi, in qualsiasi situazione esiste soltanto una mossa che produrrà risultati rilevanti.
I Generali che hanno avuto successo studiano il campo di battaglia e cercano quella mossa audace che il nemico meno si aspetta. Trovarne una è difficile. Trovarne più di una è generalmente impossibile. L’esperto di strategia militare e scrittore B.H. Liddel Hart definisce questa mossa audace: «La linea della minor aspettativa».
Nel marketing è la stessa cosa. Quasi sempre c’è un solo posto nel quale il concorrente è vulnerabile. E quel posto dovrebbe essere il punto focale di tutto l’esercito invasore.
Quello che funziona nel marketing è esattamente quello che funziona in guerra: l’imprevisto.
Annibale attraversò le Alpi, un percorso ritenuto impossibile. Hitler aggirò la Linea Maginot e mandò le sue divisioni di panzer attraverso le Ardenne, che i Generali francesi ritenevano impraticabile per i carri armati (a proposito, lo fece due volte: una nella Battaglia di Francia e la seconda nella Battaglia delle Ardenne).
Negli anni, contro la General Motors sono state fatte soltanto due forti mosse. Entrambe in appoggio e aggiramento della sua Linea Maginot. I giapponesi si collocarono nella parte bassa del mercato con auto piccole come la Toyota, la Datsum e la Honda. I tedeschi in quella alta con auto come Mercedes and BMW. A causa del successo degli attacchi laterali giapponesi e tedeschi, la GM si vide costretta a impegnare risorse nel tentativo di puntellare le fasce alte e basse delle sue linee. Nel tentativo di risparmiare denaro e di mantenere i profitti, la GM prese la fatale decisione di costruire molte vetture della fascia media usando lo stesso stile di carrozzeria. Improvvisamente nessuno riuscì più a distinguere una Chevrolet da una Pontiac o una Oldsmobile da una Buick. Si assomigliavano tutte.
Le sue auto tutte uguali indebolirono la General Motors nelle medie cilindrate e lasciarono spazio per una mossa della Ford che arrivò con la Taurus e la Sable, di linea europea. E poi saltarono dentro i giapponesi con Acura, Lexus and Infiniti. E la General Motors divenne debole dappertutto. Perché aveva infranto la Legge della Mente.
Ora, per trovare quella singola idea o concetto che vi farà diventare primi nella Mente del potenziale cliente, i dirigenti del marketing devono sapere che cosa accade sul mercato. Devono essere in prima linea, nel fango della battaglia, non dietro alla scrivania. Devono sapere che cosa funziona e che cosa non funziona. Devono essere coinvolti.
A causa dell’alto costo degli errori, la direzione non può permettersi di delegare le decisioni di marketing importanti. È quanto accadde alla General Motors. Quando gli uomini della finanza presero il potere, i programmi di marketing crollarono. Gli uomini della finanza erano interessati ai numeri, non ai marchi. La cosa buffa è che i numeri andarono verso il basso, assieme ai marchi.
È difficile trovare quella mossa singola se restate negli uffici e non vi siete coinvolti nel processo.