Certe scelte dicono tutto del tuo Brand

La corsa alle 100 unità seduce molti brand, emergenti e non, facendogli prendere delle scorciatoie, abbassando i loro standard di reclutamento per vendere più unità il più velocemente possibile. Vi siete mai chiesti perché ci sono così tanti brand in stallo nella range da 50 a 200 unità? Perché questo errore è incredibilmente comune. La pressione a crescere per “fare affari” esiste anche per i grandi marchi. Possono svilupparsi e forse ottenere un buon riconoscimento, ma possono lentamente marcire nel loro nucleo perché i franchisee sono infelici, disimpegnati o non impegnati per la crescita.

Gli investitori intelligenti sanno guardare da vicino l’intero sviluppo della tua franchise, fin dai suoi esordi.

Valuteranno il tuo modello, la documentazione, il processo di ricerca e selezione degli affiliati, l’evoluzione delle aperture, gli eventuali pacchetti finanziari che mettete a disposizione dei candidati e quanti ne avrete approvati. Esamineranno il trend delle prestazioni dei vostri affiliati, vorranno vedere i risultati delle survey interne fatte ai franchisee sul livello di soddisfazione, e li contatteranno direttamente. Potrebbero persino fare un po’ di mystery shopping per toccare con mano l’efficienza del vostro team di sviluppo.

E a quel punto diventa dolorosamente ovvio chi ha “preso delle scorciatoie” è chi invece ha un progetto robusto. Avete mai fatto una survey tra i vostri affiliati? Avete mai messo in dubbio l’efficacia dei vostri processi di selezione, formazione e assistenza? I franchisee dicono che il business non era quello che si aspettavano sulla base di quanto gli avete paventato durante la fase precontrattuale?

Una due diligence potrebbe tranquillamente rilevare tutti i problemi dello sviluppo del vostro brand, gettando ombre su tutta la vostra attività. E questo porta con sé maggiori controlli e richieste da parte degli investitori. La valutazione complessiva potrebbe risultare inferiore a ciò che voi credete, e gli investitori possono perdere interesse del tutto. Un’altra bandiera rossa è la mancanza di crescita delle royalties. Una smaccata dipendenza dalle revenue provenienti dalle royalty è un chiaro segnale di immaturità del modello.

Durante una due diligence, vengono analizzati i piani di sviluppo, gli accordi in tal senso – e si intervistano gli affiliati – per capire quanto sia “reale” ciò che viene proposto sul mercato.

In fin dei conti il valore del brand per un investitore è avere delle performance reali delle unità. Ma è comune scoprire che una grossa fetta dei numeri e delle previsioni che vengono presentate, non sono poi così realistici.

Alcune problematiche comuni includono: contratti diversi tra i primi affiliati e i successivi, scarsa qualità dei candidati che poi vengono inseriti in rete, sviluppatori che o non sono in grado o non vengono messi in grado di operare bene, piani marketing strategici inesistenti, una scarsa propensione degli affiliati ad aprire più di una unità, persino un numero non esiguo di affiliati con basse performance e poco controllo operativo.

Tutto ciò suggerisce che il meccanismo e la disciplina della due diligence porti a galla problemi e aree critiche. Ma anche gli investitori esperti con esperienza di franchising possono fare errori e perdere i segnali di avvertimento. La maggior parte degli errori che vedo all’interno di questo contesto sono dovuti ai bias di conferma. In altre parole, sono entusiasti del concetto e in questa atmosfera spumeggiante, i problemi possono essere trascurati.

Leggendo una proposta di investimento di un brand che voleva mettersi sul mercato, abbiamo notato il piano di sviluppo si basava su due semplici tesi: 1) raddoppiare il numero di unità esistenti, cercando di concludere nel più breve tempo possibili anche quegli accordi che erano rimasti in standby. 2)  Aumenta il volume medio di acquisti delle unità del 30%. Alcuni problemi incombenti e di fondo sono però stati trascurati. Il cinquanta per cento (50!) della rete era già in default, in parte a causa del COVID, ma anche perché l’attività richiedeva molto più lavoro di quanto preventivato. Il piano di marketing per far crescere le vendite, era ancora abbozzato e non testato. I contratti avevano una durata minima (3 anni) rendendo più facile all’affiliato uscire dal sistema nel breve termine. E il mystery shopping ha rivelato modelli e tecniche di vendita preoccupanti.

Un ultimo esempio. Bassi investimenti iniziali, fee d’ingresso basse o assenti, attirano quello che potremmo definire colui che cerca un vero e proprio stile di vita, convinto di “acquistarsi” un lavoro o soddisfare una passione che troppo spesso non dura. Questo genere di candidato è alla ricerca di opzioni poco costose e può gestire il suo business con una inerzia preoccupante.

Un brand può anche scegliere una strada più conservativa, in contrapposizione alla corsa agli affiliati. Ma può essere altrettanto pericoloso. Un Brand con un alto turnover di affiliati ha dalla sua la possibilità di riaprire territori sotto operatori più forti. Marchi con uno sviluppo più calmo e misurato, sono spesso strutturati per permettere agli affiliati di acquisire più aree, e contemporaneamente “sedersi.” Bassi costi fissi e bassi costi d’ingresso riducono la pressione sulle prestazioni dei franchisee. In questo scenario, i volumi d’affari medi delle unità di solito calano nel tempo perché gli affiliati hanno pochi incentivi per lavorare di più e impegnarsi nelle loro attività